É o que diz um Joel Santana indignado quando dá de cara com
um rapaz falando um inglês incompreensível, na engraçadíssima propaganda da
P&G:
You tá the
brinqueichón uite mi cara?
Pra quem não viu a propaganda que só foi vinculada na
internet, segue o link:
A propaganda brinca sobre essa tendência das pessoas repetirem
expressões em inglês, para se mostrarem conhecedoras de algum assunto do
momento. Também nos traz a ideia de que tudo que está atrelado ao uso do
inglês, certamente parte de uma perspectiva mais avançada, mais atualizada.
Isso não poderia deixar de acontecer na área que busca os
maiores avanços no setor empresarial que é o da inovação.
E lá vem fulano falando sobre o Design Thinking, o Business
Design, ações de Futuring e das
práticas para geração de startups,
como se o inglês avisasse que se trata de coisa nova, fora do comum.
You don´t have ficar por foréichion!!!
De todas as metodologias, que visam trabalhar a inovação,
nenhuma tem sido tão disseminada quanto o Business
Model Generation, que editora alguma teria a ideia de traduzir para o
simplório Geração de Modelo de Negócio.
Talvez você também já tenha ouvido falar, é o bastante
conhecido Business Canvas, mencionado
por executivos e consultores frequentemente.
Esta metodologia possibilitaria a concepção e a formulação
de estratégias inovadoras de negócio, mas não o faz e gostaria de discutir as
razões.
Pra quem não conhece, trata-se de um quadro estruturado em nove
dimensões ou blocos, que permitiria a análise dos fatores críticos de sucesso
de qualquer negócio. De uma fábrica de alta tecnologia a padaria de seu cunhado.
Business Model Generation – Estrutura Básica
O objetivo é o de possibilitar uma análise integrada dos
processos e ações de negócio, tendo como foco a busca pela diferenciação e
inovação.
A ideia central do Business
Model é entendermos que a diferenciação junto ao cliente, surgiria da
integração sinérgica entre produtos, serviços e processos, gerando barreiras de
aprendizado em relação a concorrência.
A concepção é bastante inspirada na integração do modelo de
negócio da Apple, principalmente pela referência da plataforma Ipod/Itunes. A
Nespresso com suas cafeteiras, lojas e serviços online e os serviços de comunicação oferecidos pelo skype, seriam
outros exemplos.
De fato, a junção da tecnologia interativa em produtos e
serviços gera uma experiência única de atendimento. Isso tem levado muitas empresas
a novos patamares de relacionamento com seus clientes.
Mas, no fundo, o que os autores propuseram foi uma
substituição das atuais referências para a formulação da estratégia por um
conjunto mais detalhado e atualizado. O pensar e o criar viria de uma
associação destas referências, o que simplificaria e daria um sentido de
organização ao processo.
Mas isso é muito diferente de trabalharmos com princípios que
envolvem a geração e a criatividade, pois nos afastamos das noções centrais de
movimento e simultaneidade de aprendizado na experiência de criação.
Os autores creem que encontraram princípios impulsionadores da
descoberta e criação, nos principais elementos descritivos retirados dos
exemplos de inovação em modelos de negócio. Nesse sentido, a consideração do
modelo em seu conjunto, seria o fator preponderante para guiar o processo
ideativo.
That´s good, ou melhor
dizendo, that´s guuuudi!
Nem tanto, diria eu, e talvez o Joel Santana.
Os problemas estão relacionados tanto aos princípios que
balizam o modelo quanto à insuficiência de resultados decorrente da aplicação
prática.
Isso porque, esse framework
tem como ponto de partida o visual
thinking, que por sua vez reflete uma tendência bastante atual de
valorização do design (olha o Joel
Santana de novo!).
O visual thinking
enfatiza um tipo de padrão de pensamento, que se orienta no registro das coisas
que compõem a realidade a nossa volta, como se concretizássemos numa folha de
papel nossa percepção e todas as associações de ideias em torno destas
percepções.
Busca com isso deixar aflorar a intuição de forma que surjam
novas conexões e padrões de pensamento de forma livre e desimpedida.
Mas, segundo pesquisas que venho trabalhando sobre a
cognição humana, a nossa inteligência também opera, concomitantemente, correlacionando
e gerando novos esquemas de entendimento, que por sua vez reorientam a
percepção.
É o caso de olharmos um remo “quebrado” dentro da água e
entendermos que na verdade a imagem registrada decorre do fenômeno de refração
dos raios. Ninguém se confundiria com isso, pois trazemos conosco a explicação
do porque isso ocorre. Entendimento e percepção andam juntos.
Nesse sentido as intelecções se libertam da constatação
concreta e passam a “subir” para patamares novos, possibilitando a emergência
de novas questões e de novas proposições. Os pensamentos vão sendo
reinterpretados em novas dinâmicas, que associam imagens e conteúdos de forma
muito diversa, se desdobrando por fim em nova compreensão sobre a realidade.
Aqui precisamos entender que o dinamismo da inteligência também
influencia as constatações que surgirão no futuro, quando uma sucessão de
pensamentos e reflexões encadeadas, terão condições de reverter os padrões
adotados no presente.
Portanto, o Business Model se limita a um tipo de
representação, que considera elementos gerais de uma descrição. É um modelo de
fato, nem mais nem menos que isso.
Não traduz o dinamismo que envolve a descoberta. Também não
abarca a complexidade da criação, que movimenta nossa percepção para outros
patamares. Não fundamenta os juízos de valor de novas decisões, pois esses só
decorrem de um processo de afirmação e compreensão de nossa consciência frente
a uma nova experiência.
Principalmente falha na apreensão de novos padrões da
realidade que estão além do universo organizacional, que possibilitariam captar
em forma de insights novas tendências em desenvolvimento no mercado.
Sei que falando
assim, pareço estar me distanciando da realidade do mundo dos negócios.
Na verdade acredito justamente no contrário. O jeitão de ser
do mundo dos negócios é que fez com que as metodologias cada vez mais se aperfeiçoassem
de forma a moldar os seus princípios de funcionamento a algo reconhecível por
parte dos executivos.
A questão é que quando os acadêmicos e consultores
restringirem o seu campo de pesquisa e entendimento para facilitar a
comunicação junto ao seu público alvo, os executivos, acabam também por
restringir seu acesso às teorias que explicam a dinâmica do pensar e do criar.
Passaram então a conceber métodos que abarcassem a
complexidade a partir de descrições baseadas em generalizações de senso comum,
do que acreditavam ser a melhor descrição da realidade destes executivos.
Evidentemente isso trouxe um impacto enorme, principalmente
quando essas ferramentas prometem uma resposta nova frente a novos dilemas, mas
na quase totalidade das vezes, sem resultados significativos.
Na minha experiência pessoal, utilizando essa metodologia,
tive a nítida impressão que seguindo as sugestões das questões destacadas em
cada bloco, as equipes passavam a adotar pensamentos padronizados para responder
estas mesmas questões. Com isso, acabava por levar a um tipo de pensamento que
incorporava padrões vigentes no momento de formulação da estratégia ao invés de
redefini-los.
Pela sensação de clareza, integração do conjunto e um rol
mais ou menos detalhado de questões, esse método parece ter caído nas graças
dos executivos. Para mim, entretanto é mais uma promessa de solução simples
para problemas complexos.
Mas isso vale para todas as metodologias que se baseiam em
esquemas descritivos da realidade, sejam elas futuristas, desenvolvimentistas
ou criativas, pois procuram sempre gerar e aprofundar o aprendizado a partir de
estruturas pré-determinadas.
Marcelo Alessandro Fernandes é Engenheiro de Produção pela UFSC. Pesquisador das áreas de Imaginação, Cognição Criativa e Psicodrama. Possui Mestrado em Inovação também pela UFSC e formação em Psicodrama e Sociodrama pela ABPS. É membro do Comitê Executivo da Cátedra Ozires Silva de Empreendedorismo e Inovação Sustentáveis. (e-mail de contato: marceloalessandro@gmail.com)
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